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Sensemaking o que é, como ele pode ajudar nas organizações e a relação com os líderes.

Atualizado: Jul 14

O princípio do Sensemaking é fazer-se entender, criar um sentido, dar significado às coisas para que se possa compreender com maior facilidade uma situação ou um problema.


É um termo introduzido por Karl Weick (1969), refere-se a como estruturamos o desconhecido para podermos agir nele.


A partir de três grandes pensamento: chegar a um entendimento plausível - um mapa - de um mundo em mudança; Testar este mapa com outras pessoas através da coleta de dados, ação e conversação; E, em seguida, refinar ou abandonar o mapa, dependendo de quão credível seja.


SENSEMAKING NAS ORGANIZAÇÕES

Sabemos que toda empresa, está envolvida com seus diversos ambientes externos e internos e toda a complexidade da interação entre eles. Com a indústria 4.0 e suas tecnologias, tudo estando conectado, e a enorme quantidade e velocidade de dados gerados, esse cenário ficou ainda mais difícil. Logo saber abstrair algo deles, ter inteligência e tomar decisão pode fazer a diferença.


E o sensemaking auxilia essa interpretação, lançando um olhar sobre o todo. Em termos de gestão, o sensemaking permite uma compreensão do que está acontecendo nesses ambientes, facilitando a visão, relacionamentos e a criação.


Pode significar aprender sobre a mudança de mercados, migração de clientes ou novas tecnologias, aprender sobre a cultura, a política e a estrutura de um novo empreendimento ou sobre um problema nunca visto.


E nesse contexto um papel se destaca, o do líder.



PAPEL DO LÍDER E O SENSEMAKING


No MIT o sensemaking é tão importante, que é ensinado como um recurso de liderança, pois está intrinsecamente entrelaçado com a criação de conexões, a construção de uma visão e a implementação de mudanças.


O líder com essa capacidade, consegue ver o todo, e o particular, e as relações entre as partes.


“O que distingue os grandes líderes dos líderes médios é sua capacidade de perceber a natureza do jogo e as regras pelas quais ele é jogado, enquanto o jogam”. Joseph Jaworski e Claus Otto Scharmer (2000).



O QUE ACONTECE QUANDO O SENSEMAKING É IGNORADO


Vamos para um caso real:


Em uma determinada empresa, líderes lançaram uma nova iniciativa para incentivar os funcionários de nível inferior a oferecer sugestões e ideias para novas maneiras de trabalhar e inovações.


No entanto, a iniciativa falhou totalmente, e nada conseguiu ser obtido. O motivo: as ações foram lidas de formas diferente pelos funcionários. Com desconfiança.


Para receberem as sugestões, os funcionários foram chamados a uma grande sala de conferência, com assentos arrumados, atmosfera formal e seus respectivos chefes e diretores como mediadores.


Essa atmosfera impediu as pessoas de falarem, pois se sentiram controlados e avaliados.


Ou seja a falta de sensibilidade, de ver o outro, de empatia, para entender o lado dos funcionários, teria impedido esse desastre.


Se você achou um absurdo, ótimo! Mas casos parecidos com esse são bem mais comuns do que imagina, acontece o tempo todo em negociações, vendas, lançamento de produtos, entrevistas de emprego, etc.



SENSEMAKING EM GRANDES PASSOS


1 - EXPLORAR O SISTEMA AMPLAMENTE


A chave aqui é trabalhar com outras pessoas para observar o que está acontecendo, explorar diferentes fontes de dados e impedir que preconceitos anteriores interfiram em suas percepções.


Seja muito sensível às operações. Aprenda com os mais próximos da linha de frente, com os clientes e com as novas tecnologias.

Ouça e questione todas as partes interessadas, internas e externas, que foram identificadas.


Faça entrevistas formais e informais, relatórios, mídia social e outros conteúdos on-line são fontes valiosas de informações que podem ser aproveitadas.


E mais importante, persiga opiniões que diferem por conta própria, deve adiar a formação de opiniões até que dados suficientes tenham sido coletados.


2 - CRIAR UM MAPA DA SITUAÇÃO ATUAL


Criar um mapa / história / quadro que - pelo menos por um breve período de tempo - represente adequadamente a situação atual que uma organização está enfrentando.

E mais importante que esse seja compartilhado com todas as partes interessadas.


Deixe o mapa ou a estrutura apropriada emergir da sua compreensão da situação, evite fazer algo já se baseando na concepção existente. Coloque a situação emergente em uma nova estrutura. Use imagens, metáforas e histórias para capturar os elementos-chave da nova situação.

3 - AGIR PARA ALTERAR O SISTEMA E ASSIM APRENDER MAIS SOBRE ELE


Aprenda com pequenas experiências, antes de ampliar a ação para impulsionar a mudança. Se você não tem certeza de como um sistema está funcionando, tente algo novo, mas pequeno.


Teste suas suposições com experimentos, através de experiências de baixo risco. Inclua novamente as partes interessadas, incluindo aqueles que se opõe à mudança, e os que serão afetados.


E não fique paralisado por uma grande quantidade de dados obtidos nos experimentos, de forma que nenhuma ação ou progresso real seja feito.




CONCLUSÃO

Sensemaking é uma arma contra o viés cognitivo, que são as nossas intenções que nos sabotam, queremos fazer algo e decidir, e acabamos procurando coisas para fortalecer nossa opinião, e não o contrario.


Uma das maiores lições do sensemaking para mim é essa, esse olhar sobre os impactados, inclusive os de opinião contrária.


Alguns conceitos e práticas recentes alinhadas com o sensemaking são o design thinking, ux, customer centricity, etc. Estes tem suas raízes conceituais nesse conceito.


Desse modo, o sensemake pode servir como um ótimo conceito a ser explorado nas mais diversas áreas das organizações.




Dúvida sobre o trabalho de uma consultoria? Assista o vídeo!




​A apresentação desse artigo você encontra em:


https://www.slideshare.net/MarioNascimento13/sensemaking-princpios-e-funcionamentos-nas-organizaes-e-lideranas-234837581

Referências


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Luciana Carvalho de Oliveira, Emmanuel Paiva de Andrade. Gestão Do Conhecimento Em Bibliotecas Universitárias: Um Enfoque No Sensemaking Organizacional. X Congresso Nacional De Excelência Em Gestão. 2014

Talat, A. and Riaz, Z. (2020), "An integrated model of team resilience: exploring the roles of team sensemaking, team bricolage and task interdependence", Personnel Review

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