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Lições do desastre da Challenger para a Administração e Gestão de Negócios.



Recentemente assisti um documentário na Netflix sobre a Challenger. Para quem não sabe, Challenger foi um ônibus espacial, o segundo, criado pela NASA, e que em 1986 explodiu durante o lançamento na frente de todos, incluindo os familiares dos tripulantes e televisionado para todo o mundo.


É uma minissérie de apenas 4 episódios, mostrando os bastidores que antecedem ao desastre. E o que isso tem a ver com consultoria e empresas?


A NASA, assim como qualquer empresa possui seu ambiente interno e externo, então é uma entidade que tem fornecedores, clientes, públicos e funcionários. Se você não sabe o que é isso, vai no post sobre Planejamento Estratégico que falamos sobre macro e microambiente.


Tendo isso em mente e vendo o que aconteceu na tragédia fica fácil fazer um paralelo; inclusive vemos frequentemente nos clientes e nas empresas de maneira geral algumas das ações realizadas. E com isso podemos extrair lições para o mundo empresarial. Mas para isso vamos contextualizar primeiro.



CONTEXTUALIZAÇÃO - ÔNIBUS ESPACIAL


O ônibus espacial é uma das máquinas mais complexas já criadas pelo homem. Tinha 2,5 milhões de componentes, 37 metros, suportava calor de até 1500 °C, e podia alcançar uma velocidade de 23 mil km/h. Era muito mais sofisticado do que as naves anteriores, que para voltar à Terra simplesmente caiam no mar, este voltava planando e pousava como um avião.


O ônibus espacial Challenger, voou pela primeira vez em 1983, substituindo o anterior, chamado Columbia de 1981. A intenção do ônibus era diminuir os custos do lançamento a partir da reutilização destes em novos voos.



CONTEXTUALIZAÇÃO - GUERRA FRIA E ESPACIAL


Em 1986 o mundo estava saindo da chamada segunda guerra fria, e a corrida espacial era um ponto importante de demonstração de força, capacidade e tecnologia dos Estados Unidos (EUA) para os demais. Era muito preocupante o que parecia o próximo passo do conflito, que estava sendo considerado como um avanço para a "guerra espacial", utilizando satélites armados e misseis balísticos continentais.


E adivinhem, quem é responsável nos EUA pela pesquisa e desenvolvimento de tecnologias e programas de exploração espacial. A NASA!


E quem é o dono, da NASA? Os EUA, e esta, sendo uma entidade governamental, precisa atender e manter seus clientes e patrocinadores/investidores (Sociedade e Congresso), constantemente interessados.


Isso te lembrou algo? Certamente, pois esse é o contexto de praticamente toda e qualquer empresa. Estas precisam se manter constantemente na mídia por meio de ações de marketing, não esquecendo de trazer resultados não só para o dono, mas também aos investidores/patrocinadores.


E a NASA nesse período sofria uma pressão muito grande dessas entidades, no caso, sociedade e governo, a fim de garantir que o seu orçamento, bilionário, fosse mantido, e quem sabe aumentado.



AÇÕES DE MARKETING


Partiu então para uma série de iniciativas de Marketing que chamassem a atenção da sociedade, aumentando o seu público alvo, utilizando uma estratégia de identificação. Os tripulantes que até então eram homens brancos, passaram a ter em sua equipe outras raças e gêneros. E a cada lançamento, uma novidade era feita, como, enviar o primeiro negro ao espaço, o primeiro nipo-americano, enviar a primeira mulher, o primeiro congressista...


Foi então que tiveram a ideia de lançar o primeiro civil, que além de mostrar que segurança e consistência nos voos da NASA, venderia a ideia de que poderia ser futuramente algo comercial, e com isso obteria uma nova fonte de receita, aumentando o interesse dos donos e patrocinadores.


Para isso fizeram uma outra ação fortíssima de marketing, um concurso nacional para eleger qual civil iria para o espaço, mobilizando toda a população, ao dar o sonho e esperança de que o espaço é possível para todos. Depois de uma extensa seleção, uma professora, Christa McAuliffe, foi selecionada entre os 11 mil candidatos.


A professora quando no espaço iria dar algumas aulas ao vivo, diretamente da nave para o mundo com lições e experimentos que seriam feitos em gravidade zero.


Essa estratégia de marketing deu muito certo, a professora virou uma grande celebridade participando de vários programas de televisão, divulgando a "marca" NASA e o lançamento ganhou uma enorme atenção.

Esse foi o lado bonito e fácil de entender. O outro lado, e onde entra o maior aprendizado, não será tanto.



Christa McAuliffe em treinamento



ANEIS DE VEDAÇÃO


Em paralelo a esses lançamentos, e aos outros que ocorreram, a fornecedora dos foguetes de propulsão, Thiokol, percebia um problema recorrente nos anéis de vedação.


Esses anéis garantem que não tenha vazamento do combustível por entre os segmentos do foguete. E o problema consistia na anormal degradação desses anéis que poderiam causar a explosão do ônibus espacial no lançamento. E a situação se agravava em temperaturas baixas pois o material perdia elasticidade ao ser resfriado e não conseguia voltar ao tamanho correto para vedar.


Esse problema foi comunicado diversas vezes a NASA, que continuou com os lançamentos, enquanto o fornecedor tentava uma forma de resolvê-los.



VOO DO SENADOR

Por outro lado com intuito de atender aos patrocinadores/investidores (governo/congresso) foram prometidos diversos lançamentos, 24 por ano. Porém, a meta estava longe de ser alcançada, não chegavam nem a 5 por ano. E apesar de ser reutilizável, a manutenção do ônibus espacial custava milhões de dólares a cada lançamento. O que levou, a um ano antes do chamado "voo da professora", o "voo do senador".


O voo do senador foi uma estratégia, digamos de marketing institucional, de mostrar diretamente a um congressista a complexidade, mas também a capacidade técnica e performance do lançamento de uma missão espacial, obviamente ganhando apoio dessa classe com isso. Lembrando que o congresso é que aprova o orçamento.



TOMADA DE DECISÃO E ATENDIMENTO DE CRONOGRAMA E METAS


Às vésperas do voo da professora, a tensão aumentava, e o lançamento foi reagendado para 28 de janeiro por conta de outros problemas técnicos.


A noite do dia 27, foi considerada uma das mais frias daquele ano, de modo que na manhã do lançamento o foguete, a plataforma e o ônibus amanheceram totalmente cobertos de gelo, gerando mais um atraso.


O que foi um alívio para os fornecedores pois tinham certeza que o lançamento naquela condição provocaria uma explosão, e o congelamento provocaria um adiamento.


Porém metas precisavam ser batidas, (quantas vezes já escutamos isso!?), e dado o problema climático e o parecer desfavorável elaborado pela equipe técnica de engenheiros do foguete, a NASA faz uma comissão para o lançamento, reunindo todos os principais atores, entre eles os executivos do fornecedor de foguetes, que reforça novamente sobre o problema dos anéis e o tempo frio.


Mas a NASA estava irredutível, lembrando que em jogo temos aquelas pressões, dos patrocinadores:


- A imagem dos EUA para o mundo;

- Meta de lançamentos não cumprida;

- Cronograma do lançamento atrasado;

- Expectativa do público para o famoso voo da professora.


A NASA pressiona então os fornecedores a emitirem um parecer liberando o lançamento, (algo infelizmente, bem comum nas empresas).


Internamente, no fornecedor de propulsão havia um grande conflito entre a maioria do corpo técnico, que não queriam o lançamento por ser extremamente arriscado, e o executivo que queria liberar o lançamento, assumindo que era um risco pequeno, permanecendo assim ao lado do seu maior cliente e suas expectativas.


No final, o comitê libera o lançamento, aceitando um parecer positivo da equipe executiva e assinada por um dos engenheiros, atendendo assim ao desejo da NASA.


E o resultado todos sabemos, é a explosão em menos de 73 segundos do ônibus espacial, matando a professora e todos os tripulantes ao vivo para centenas de milhões de pessoas no mundo todo.




CONCLUSÃO E LIÇÕES


Tal tragédia foi comparada na época, com outra grande, se não a maior, antes do 11 de setembro, o assassinato de Kennedy. Após o acidente, a NASA ficou impedida de fazer novas missões, enquanto fazia estudos e adaptações de segurança. Demorando 3 anos para que fosse feito um novo lançamento, e somente 22 anos depois, enviou um civil para o espaço, não por um acaso, uma outra professora.


Ao longo do texto fiz os paralelos com a administração para que as lições fossem mais facilmente assimiladas, mas abaixo destaco os pontos principais.


Como pontos positivos: as ações de marketing foram extremamente eficientes, inclusivas e interessantes, chamando a cada novo lançamento um segmento de público que até então era excluído, como negros e mulheres, quebrando paradigmas críticos para a época. E o voo da professora, mesmo que terminando em tragédia, serviu de grande inspiração.

Como pontos negativos: obviamente a feroz e negligente busca de metas e cumprimento de cronogramas, muitas vezes irreais, que são estipuladas quase sempre por instâncias distantes da operação, seja para agradar um cliente, muito comum no B2B, seja para manter uma imagem junto a um público como investidores e patrocinadores. E que levam a uma grande pressão aos colaboradores, os fazendo até mesmo darem pareceres positivos quando não o são.

E infelizmente, tal prática é recorrente, e aconteceu, novamente com a própria NASA, em 2003 quando no retorno do espaço, o Columbia, se desintegrou.


Apesar de nem todas empresas lidarem com esse tipo de consequência na sua tomada de decisão errada, no caso, a morte, muitas tem, e desde 1986 diversas pessoas morreram, e continuarão a morrer, como vimos recentemente em Brumadinho. E indiretamente leva as diferentes doenças relacionadas ao trabalho que vemos por ai.





Referências:


Columbia Crew Survival Investigation Report NASA/SP-2008-565

Challenger: Voo Final (Netflix)

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